Limites d’un taylorisme reloocké et épuisé
- De l’avis général, les pratiques managériales bloquent sérieusement les évolutions, y compris de la part du management de proximité coincé entre les décisions des directions générales et les opérationnels.
- Posture des managers alternant entre potestas , autoritas…
- Priorité à la performance intellectuelle / opérationnelle sur l’intelligence collective [2].
- Process évaluatif centré sur l’individu et non sur le groupe.
- Pérennité des commandements sur l’ordre de la prescription plus que sur celui de la participation
- Absence de contre pouvoir , défaut de représentation.
- 9/10 des stratégies ne voient pas le jour… 80% des personnes ne comprennent pas leur mission
- On se rassure avec des paris, des chiffres, du reporting.
- Critères : ce ne sont pas les enjeux de milliards qui parlent aux collaborateurs, mais par exemple des réalités d’embauche locale, d’ouverture de magasins…
- Les organisations sont trop codées et cela fuit de partout.
- Aujourd’hui seul le client compte, ou l’actionnaire.
- Un jeune ne va pas participer et partager en entreprise, à la différence d’autres générations.
- La communisation stratégique d’entreprise ne nous concerne pas.
- Les managers sont entre évangelisme et cynisme.
Les cassures humaines
- Injonction paradoxale confortant l’angoisse du récepteur.
- Dérive de l’estime de soi.
- Contrat de confiance = peur de la manipulation.
- Comment rester engagé sans être aliéné ?
- Le travail est un objet complexe, chacun a sa vision : le consulting du côté de l’ivoire ; alors que la souffrance au travail est la première pandémie…
- Dans la progression : la douleur, la souffrance et le malheur… C’est le dernier qui tue.
L’individu doit se retrouver pour lui-même et dans le collectif
- Peu de lieu de construction collective dans l’entreprise (retrouver une place aux individus dans le corps social de l’entreprise et tenir compte du besoin d’expression).
- Intégrer dans les évaluations l’attitude du collaborateur sur les questions de la RSE.
- Changer le rapport au travail… redonner des occasions de croire en son entreprise.
- Repartir du réel, des problèmes concrets, sans délit d’intention.
- Respecter ce qui peut faire sens pour un groupe plus large, et pas seulement pour une micro-équipe.
- Pourquoi l’entreprise rentrerait dans ma maison et pourquoi ma maison ne rentrerait pas dans l’entreprise ?
- Prendre en compte les attentes sur le fond (ex le congé solidaire) et sur la forme (je contourne les interdits).
- Influence de l’environnement physique de travail, de sa mise en scène, du fonctionnel et des mobilités (qualité comme clé de réussite d’une journée).
- Se comporter via son profil personnel comme gestionnaire d’une marque.
- Importance de la reconnaissance, du respect, de la transparence.
Le « dégage manager »… à défaut, le collaborateur dégage
- Cassure entre corps social et les actionnaires.
- Les managers doivent avoir un discours exemplaire et affirmer du respect sinon « dégage ».
- Face aux situations bloquées, le collaborateur rentre dans un contre-pouvoir négatif et sort du jeu (dérive opérationnel, délit marginal, intentionnel…). La fraude loyale… Je modifie une étape… Pour que finalement le client soit satisfait…
- Le langage indirect est une stratégie de désengagement du collaborateur pour sa survie.
- Le marché du travail est vécu comme un simple marché transactionnel.
- Dans un pessimisme réaliste … Le management doit tomber…
La « modernité plus ou moins romancée »
- Réseaux sociaux comme interconnexion « sauveuse », source de lien social et l’une des modalités de création de valeur pour l’entreprise.
- La gouvernance d’entreprise sur les médias sociaux.
- Le reseau social d’entreprise : annuaire , communautés associées, communautés spontanées.
- Le panurgisme érigé en renouveau de l’expression de chacun [3].
L’enjeu du collaboratif… proximité avec démocratie et citoyenneté
- Espace collaboratif, participatif. C’est le débat qui est la démocratie [4].
- Explorer une 3e voie : lieu de démocratie directe qui n’exclut pas la direction.
- Rétablir la discussion pour la compréhension mutuelle.
- C’est par le langage que nous créons du sens commun.
- Survie : nous sommes seuls ensemble.
- Qu’est ce qu’une compréhension mutuelle ?
Pistes pour le futur des organisations
- Je ne crois pas au changement de l’intérieur / endogène.
- Travailler sur le principe du moindre effort coopératif.
- Place pour des générations pouvant avoir entre 10 et 14 employeurs.
- Réinvestir la vision systémique de l’organisation.
- Valeurs travail et exigence des collaborateurs envers l’entreprise.
- C’est la première fois qu’une génération arrive en maîtrisant une technologie que ses parents ne maîtrisent pas.
- Laisser la place a la conversation : confort physique , fonctionnel, psychologique.
- Comment résoudre les problèmes venant de la destruction des unités de temps et de lieu dans l’entreprise ?
- Régulation : pas de réunion avant 9h30 et après 18 h… et pas de téléphone durant les week-end.
- Transmettre le capital informel.
- Travailler la question prospective via l’analyse des signaux forts / faibles.
- Passer de rapports hiérarchiques à des rapports autonomes de travail.
- Le Droit comme rappel des limites aux évolutions (par exemple le privé est interdit au travail).
- La question de QI numérique des managers et plus généralement la place de l’homme numérique dans les RH [5].
- La performance sociale comme base de la performance économique [6].
- Ce qui relève du travail est du côté de l’éthique et de l’esthétique.
- Les références d’organisation dans le monde de l’économie sociale et solidaire.
- Le travail permet d’expérimenter la reconnaissance. L’étalon atour des objets de travail : ce n’est pas une histoire de médium… C’est la reconnaissance… De mes pairs.
- Pour coller à l’actualité, voir en écho le propos de Daniela Kopczuk (récemment nommée DRH d’Ethypha) : « J’ai dû briser les petites chapelles et expliquer qu’un DRH n’était pas là uniquement pour sanctionner mais aussi pour accompagner les équipes. »
Ce qui pourrait faire l’objet d’autres rencontres (prospective et opérationnel)
- Face à l’indigence actuelle, quelle présence des sciences humaines dans le pilotage des organisations ?
- Prospective… / état de la situation / chaos / ordre / désordre dans le futur des organisations après le hiérarchique, le transversal, le multi-réseau, le corporatisme… - Qu’est ce qui ne changera pas aussi vite qu’on le voudrait ? - Comment déployer des stratégies de création de valeur, notamment à la périphérie de l’entreprise, dans un monde sans temps et sans espace… ou dont les espaces / temps sont en « co-création » ?
- Coexistence des générations et perspectives démographiques : quelle « équation » des valeurs, motivations, gestions ?
- Différence entre « conversation » et « création de contenu » pour la survie des organisations ?
- Affirmer le parti pris : entreprise pour les hommes et par les hommes.
- La diversité, c’est ce qui rassemble les gens.
- La question des lieux de travail (espace dédié, adaptation modularité des locaux, lien entre partie professionnelle et vie privé / loisirs) entre la Tour et le Co-Working… Dans l’open Space , on joue aussi à huit clos… Flexibilité possible, encouragée (au quotidien dans horaires et lieu de travail), services associés. Rôle de l’éco-système.
- Observatoire de la qualité de vie au bureau (statistiques insuffisantes pour éclairer le sujet) : Qui travaille et dans quel espace, Ce qui est important : intérêt du travail , qualité de vie… Relation humaine , espace de travail….
- Pour coopérer faut-il avoir quelque chose a dire ? Hors les 140 caractères des réseaux sociaux ou les propos peu signifiants sur les forums… Comment réapprendre à réfléchir (cf courbe d’apprentissage - refaire même ce qui est connu) dans et sur l’entreprise, dans un contexte de modes qui ne font pas une modernité.
- Les PME face aux mutations dans l’organisation du travail demain ?
- La question du respect et de l’usage des données privées personnelles des collaborateurs sur les réseaux sociaux externes ou internes aux entreprises.
- Rôle opérationnel et identitaire de carnet d’adresses selon les générations ?
