Les Managers face au télétravail, au travail nomade, en réseaux, en équipes

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Les Managers face au télétravail, au travail nomade, en réseaux, en équipes



On entend souvent dire que le management par objectifs, la délégation, le jeu de l’intelligence collective… seraient les panacées pour les managers devant piloter des travailleurs « numériques »…
Ici et là, sont plus ou moins cernés les contextes qui freinent ces nouvelles modalités de travail en mettant au pilori : les exigences du manager sur le suivi / contrôle de l’activité des collaborateurs, sur la distance ou les ruptures de rythme ruinant l’influence du manager et sa capacité à être près de ses ouailles…
On oublie trop souvent de se mettre dans la peau d’un manager… Tentons le ici… sous le feu des critiques :)

  • Culturellement, un manager est souvent un être seul. Sa formation lui a inculqué les vertus de la concurrence forte avec ses colistiers et des modèles rationnels / abstraits. Ceci, nonobstant les actions conduites pour apprendre à travailler en équipe projet par ex.
    Son organisation le mettra en position de « défendre » les valeurs du groupe, les objectifs du groupe, la productivité et l’efficacité de ses collaborateurs - managers intermédiaires ou exécutants finaux - … en mettant en perspective la réussite de carrière, la promotion… là encore le fait d’être Le Leader qui sera reconnu… pour être promu.
  • Les managers ont-ils facilement le profil et surtout les aptitudes du « Commandeur » , « Conducteur » , « Pilote » ? Au cours des années de la fin du 20e siècle on a vu arriver dans les postes de management des profils d’ingénieurs, d’administrateurs, de gestionnaires, de créatifs etc… qui ont été formés aux « techniques » du management… avec les terminologies de chaque époque. Certains ont su trouver le lien avec leurs formations d’origine… d’autres n’ont fait qu’ajouter une couche à leur culture dominante.
  • On dit souvent que les entreprises manquent de têtes bien faites ayant des capacités d’anticipation, des aptitudes à élargir leur horizon, à réseauter. Capacités, aptitudes… plus que formation, compétences, savoir appris… Faut-il s’interroger ?
  • Le manager est entre le marteau et l’enclume. Il subit des pressions de tous ordres ; il reproduit ce modèle… Certains y voient la génèse des peurs [1] face aux objectifs, aux délais… conduisant à occulter des dysfonctionnements en empêchant leur remontée…. au niveau capable de les recontextualiser pour y trouver des solutions. Et pourtant le manager devra donner le droit à l’erreur, faire confiance, accepter les rythmes de chacun…
  • Le manager est un rouage des processus de production… Il doit « assurer »… faire que « cela tourne »… mettre de l’huile dans les rouages, composer…
  • Le mythe des réussites (modèle Toyota [2]) peut laisser croire qu’un seul point de mobilisation ( la réduction permanente des coûts ) et le compromis social suffisent à guider le rôle des managers.
  • Le manager doit gérer des contradictions : contraintes sur les coûts, restriction des « moyens » humains, demande d’hyper-réactivité, communication à raz des paquerettes, juridisme paralysant …, qui font exploser les modèles. La rupture est sans doute davantage entre les Equipes Dirigeantes (ou les Actionnaires) et les Managers, qu’entre ces derniers et leurs collaborateurs.
  • Le manager est d’abord un décideur qui doit être éclairé, prendre des risques, en allant dans le sens des objectifs de l’entreprise tout en motivant ses troupes. A ce titre, il ne peut réussir si son seul job vise à gérer des contradictions trop structurantes ou en conflit avec le travail en équipe et la motivation des membres.
  • Le manager est surtout un homme ou une femme dont les talents humains sont prégnants. Sa capacité à entraîner et à motiver ne tiennent pas dans des terminologies magiques du management de chaque époque… mais d’abord dans ses aptitudes personnelles à respecter les autres, à être clair dans les choix, à savoir accompagner les progrès et l’intelligence collective du groupe. Tous les prétendants n’en sont pas capables. C’est sans doute là que se situent les erreurs ou les bons choix des équipes dirigeantes selon qu’elles encouragent les logiques de carrières ou les facteurs de réussites.
  • Le manager est censé avoir de l’autorité…. mais dans une société numérique fortement concurrentielle et comparative, la reconnaissance de l’autorité n’est plus celle du statut du « chef », mais celle du leadership accepté, re-connu, vérifié par ses pairs voir par « le réseau ». L’autorité est ainsi relative, temporaire, non pérenne et non dévolue.

Aujourd’hui, on insiste sur le « plus » des produits « sans »… nouvelle approche du marketing pour séduire des consommateurs en univers insécurisé.
Peut-on espérer que, pour manager mieux, les managers confrontés à des opportunités de pratiquer le télétravail et ses contextes de nomadisme, de réseau… y puisent des valeurs simples de référence sur la motivation humaine, les capacités d’une équipe, la responsabilité comprise et partagée.
OUI il faut assurément aux entreprises PLUS de Talents Humains sans Obligation de faire référence à des Formules Magiques. La Simplicité du Manager , son Bon Sens, le retour sur Soi en somme, pour aller à la découverte personnelle d’autres façons de travailler ensemble dans une société de réseaux.
Un enjeu personnel : celui de développer son propre « Eco-Système de management » à la façon dont ce développent des eco-systèmes inter-actifs sur l’internet.
A lire notamment : Entreprises / Entrepreneurs : Valeurs, Contextes, Métiers, Innovations, Managements, Eco-systèmes

Voir en ligne : Rejoindre Managers Club Wirkers pour approfondir le sujet et échanger
le 17 février 2010 par Redaction Wirkers
modifie le 16 septembre 2010

Notes

[1] Les managers et la loi du silence, frein au déploiement du télétravail ?

[2] « Il aurait permis à des salariés à l’emploi et à la carrière garantis de se libérer de leur travail parcellisé en imaginant d’ingénieuses solutions aux problèmes qui perturbent la régularité et la qualité de la production, aux nombreux gaspillages de temps et de matière qui élèvent les coûts, et aux rigidités qui empêchent de répondre en temps voulu à une demande de plus en plus variable, variée et exigeante. » Cf Comment le conte de fées Toyota a volé en éclats, par Michel Freyssenet et Koichi Shimizu

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