Etre DRH éthique, cela se peut-il de nos jours ?

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Etre DRH éthique, cela se peut-il de nos jours ?

L’accélération des licenciements « boursiers » positionne le DRH en situation parfois inconfortable face aux impératifs financiers de sa Direction Générale décisionnaire.

Pourtant depuis l’émergence des concepts de Développement Durable et de Responsabilité Sociale de l’Entreprise, une place de choix semble être réservée aux DRH au sein des Comités Stratégiques des entreprises.


En quoi consisterait cette nouvelle position stratégique du DRH ?

La prise de conscience « pragmatique » de l’importance de la « valeur ajoutée », directe ou indirecte, des collaborateurs s’impose de plus en plus dans les états majors des entreprises dont l’activité est ouverte à l’international.

Comme les économies sont mondialisées, les enjeux pour l’entreprise deviennent eux aussi « globaux ». En effet, la pression des « stakeholders » (les parties prenantes) s’étend au-delà du domaine de performance financière immédiate.

Leur pression se porte sur une performance globale et à long terme de l’organisation ; performance qui inclue également de bons résultats concernant le management de l’impact de l’activité sur l’environnement (gestion des déchets, etc.) ainsi que sur le social (celui de l’organisation mais également de la société).

L’Ethique dans ces conditions devient vecteur de bons « comportements » de l’entreprise, dans tous ses domaines d’activités et de présence. Ces comportements vont se décliner en terme de ce qui « bon » (c’est-à-dire ce qui est admis) et ce qui est mauvais (ce qui est répréhensible).

Nous sommes en présence de ce que chacun se plait d’appeler « l’Ethique des Affaires ».

Une définition de l’éthique des affaires a été donnée par le Groupe Cercle des Affaires et qui « …est l’art d’éclairer les comportements (sous entendu dans l’entreprise) en s’appuyant sur un ensemble de valeurs cooptées ».

Que sont ces valeurs ? Celles qui sous-tendent les activités de l’entreprise ? Celles des dirigeants ?

De toutes les façons ces valeurs doivent être exprimées, formalisées et diffusées pour pouvoir être partagées.

Il est donc imparti au DRH la charge de faire vivre les valeurs de l’entreprise au travers de documents référentiels tels que « Charte d’Ethique », « Code Déontologique », ou « Code de Conduite » qui vont reprendre ces valeurs en termes parfois théoriques mais souvent opérationnels.

Pourquoi établir des chartes, des codes éthiques ou de conduite ? Est-ce que cela va aider les dirigeants dans leur finalité qui est de pérenniser les activités de l’entreprise ?ou tout simplement d’en faire un alibi, un miroir aux alouettes pour rassurer l’ensemble des partenaires ?

Parfois, cette éthique affichée n’empêche pas d’avoir au quotidien des comportements de management critiquables (l’exemple de Jean-Marie Messier qui malgré les milliards de pertes de Vivendi Universal essayait de faire passer, auprès de l’assemblée des actionnaires, une nouvelle attribution de stock-options pour lui et ses cadres supérieurs est en lui-même édifiant).

Mais, tous ne sont pas des J2M qui tournent délibérément le dos aux valeurs qu’ils ont eux-mêmes établis et transcrits au travers de leur charte d’éthique ou code de conduite. Quel intérêt alors de s’encombrer d’un tel document ?

Ces codes de conduite et autres Chartes Ethique ont en fait pour vocation :

  • 1) D’être un outil de management interne :
  • a. servir de référence pour que chacun puisse s’en inspirer au quotidien dans ses activités professionnelles (exemple le code du groupe japonais MATSUSHITA) ;
  • b. permettre aux membres de l’organisation de se « reconnaître » comme faisant partie de l’organisation et donc générer une plus grande mobilisation et adhésion des collaborateurs
  • 2) D’être un outil de management externe :
  • a. pour rassurer les « parties prenantes » tels qu’investisseurs, clients, fournisseurs, financiers, voire les syndicats.
  • b. pour servir comme « preuve » aux engagements éthiques annoncés, et là ce sont les médias et autres ONG qui sont ciblés.

Très tôt des entreprises mondialisées (telles que Lévi-Strauss ou Lafarge, chez nous) ont éprouvé le besoin de diffuser leurs valeurs fondamentales au travers de charte éthique.

IBM renouvelle régulièrement son code de conduite en établissement les règles à tenir en terme de comportement professionnel, ce qui est admis, limité ou interdit (l’exemple de détermination de la valeur des « cadeaux » pouvant être accepté ou du montant des repas auxquels peuvent être invités les cadres).

C’est le DRH qui fait signer à l’embauche ce code aux collaborateurs et qui est chargé de son application au quotidien.

Pour l’entreprise, la charte d’éthique doit avoir valeur d’exemplarité.

Mais de quelle exemplarité parlons nous ?

De celle qui consiste à ériger des règles, à les imposer aux collaborateurs et à s’en exonérer ?

N’oublions pas que ces valeurs établies sont celles qui l’ont été par la Direction Générale.

Alors l’exemplarité doit ainsi provenir des strates supérieures de la hiérarchie, pour servir de modèle à tous les échelons établis sous son autorité.

Dès 1997, l’OIT (Organisation Internationale du Travail) mettait l’accent sur le faible impact des codes de conduites tant sur un plan interne que sur l’environnement professionnel extérieur de l’entreprise. L’efficacité des codes de conduite et ou chartes sur les Droits humains est très relatif. Surtout lorsque ces codes ne précisent pas les aspects fondamentaux des droits des travailleurs, les moyens de recours offerts face à la découverte de comportements non éthiques dans l’entreprise, etc.

Et de plus, lorsque l’on sait quel coût élevé cela engendre pour leur rédaction et leur diffusion ainsi que des difficultés d’application que l’entreprise rencontre.

Cette exemplarité évoquée ne peut être que celle des dirigeants [1] et des manageurs dans leurs actes de management tant stratégiques que tactiques, au quotidien. Cette exemplarité se retrouve aussi bien dans les relations avec les collaborateurs, les clients et les fournisseurs qu’avec les investisseurs, les financiers et les pouvoirs publics.

Longtemps l’éthique dans l’entreprise s’est cantonnée à la lutte contre les comportements de corruption, de fraude, etc. qui étaient préjudiciable pour la performance directe de l’organisation.

Mais, pour éviter ces comportements non exemplaires, est-il nécessaire de recourir à l’usage de charte d’éthique ou de codes pour établir des comportements exemplaires ?

Si l’éthique personnelle du dirigeant et du DRH ne sont pas suffisantes pour une bonne exemplarité, la charte d’éthique peut être un support utile à diffuser, expliquer, et faire respecter.

Pour le DRH qui est impliqué dans la stratégie éthique de l’entreprise, l’impératif qui s’impose à lui est :

  • 1) tout d’abord de faire siennes les valeurs de l’entreprise qu’il a pour mission de faire vivre auprès des collaborateurs,
  • 2) d’être le premier cas d’exemplarité éthique dans l’entreprise et donc d’être le premier vecteur de diffusion des valeurs (par l’exemple).

Cela pourra l’amener à s’opposer vivement aux comportements qui auront été détectés comme non exemplaires et non éthiques de la part de ses pairs ou de sa direction générale.

Le DRH est-il préparé pour cette mission ? L’entreprise attend-elle cela de sa DRH ? Pour l’aider dans sa mission « éthique », il peut être nécessaire de recourir à d’autres référentiels que ceux des simples intentions exprimées au travers des valeurs de l’entreprise.

De plus en plus, cette éthique des affaires s’étend aux modes de management des personnels [2] et aux impacts sur l’environnement, et cela sous l’influence ultime des sommets mondiaux (Stockholm (1972) ; Rio de Janeiro (1992) ; Istambul (1996) ; Johanesburg (2002)…) et des organisations mondiales (OCDE (1996 et 2001) ; OIT) voire d’institutions privées ayant élaboré des normes internationales pour un management respectueux des droits des travailleurs (SA 8000, AA1000, ETI, WRAP, etc.).

Il aura fallut 10 ans pour que le concept de « Développement Durable » trouve une concrétisation au travers de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (Livre vert de la CEE, article 116 de la NRE) et qu’il soit demandé à l’entreprise la preuve de ses actions en faveur de « l’éthique » pérennisant sa performance globale.

Ne nous leurrons pas !

Dans ce contexte d’économie « globale », la mise en œuvre de comportements éthiques dans ses affaires n’a pas vocation de faire plaisir, mais de pérenniser ses positions sur les marchés, voire de les accroître.

La montée en puissance des ONGs relayées en cela par les médias a de plus redoutables conséquences financières (et sur l’image marketing de l’entreprise) que des grèves d’employés.

Avoir un comportement de DRH éthique ne consiste plus à recruter sans discrimination, à licencier des centaines voire des milliers de collaborateurs après qu’ils aient donné 20 à 30 années de leur vie à l’entreprise sous prétexte qu’externaliser la production rapportera plus aux actionnaires (et aux cadres dirigeants en stock options), d’être à l’écoute de ceux qui désirent s’exprimer, etc.

Si le DRH d’aujourd’hui veut tenir le rôle stratégique qui lui est dévolu, il devra se positionner comme celui qui maîtrisera l’éthique dans sa dimension opérationnelle (non seulement vis-à-vis des collaborateurs, des syndicats, mais également en direction des parties prenantes extérieures - actionnaires, clients, fournisseurs, ONG, médias, etc.).

Cette dimension éthique opérationnelle se retrouve aujourd’hui au travers de cadres référentiels qui s’imposent (article 116 NRE) pour prouver que l’éthique est vivante dans l’entreprise. Pour cela, le DRH devra établir un rapport qui sera audité pour s’assurer de la bonne application des engagements éthiques.

Légiférer est une démarche très caractéristique de notre pays.

Depuis près d’une décennie, des entreprises comme le groupe américain Eileen Fischer ont établi un « triple bilan » pour apporter l’information (et la preuve ?) qu’elles sont impliquées, volontairement, dans une préoccupation éthique généralisée. Ce triple bilan porte sur les résultats économiques et financiers (bilan traditionnel d’activité), sur les résultats obtenus dans leur démarche environnementale, et également sur les actions menées dans le domaine social (en interne, auprès des fournisseurs, et au travers d’action dans la société civile).

L’ISO (International Standardization Organization), au travers de son groupe de travail COPOLCO (COnsumers POLicy COmmittee) étudie les possibilités de créer une nouvelle norme ISO sur la Responsabilité Sociale des Entreprises et qui contiendrait des chapitres tels que les Droits fondamentaux des Travailleurs (conventions de l’OIT), la Transparence des comportements, la corruption, l’éthique et l’environnement.

L’organisme officiel de certification Australien a élaboré un premier projet (« draft ») de norme de Responsabilité Sociale avec 5 chapitres.

  • Les principes de Bonne Gouvernance
  • L’action contre la Fraude et la Corruption
  • Les Codes de Conduite
  • La Responsabilité Sociale
  • L’organisation d’un Système de Dénonciation des comportements non éthiques

Mais il me paraît dommage de voir « normaliser » ces valeurs que des dirigeants visionnaires ou charismatiques ont su (ou pourront, dans le futur) faire partager à leurs collaborateurs aux travers de leurs idées, actions, produits et exemplarité pour créer une identité forte tant en interne qu’en externe.

Mais l’être humain est ainsi fait. S’il n’y a pas de cadre établi avec des sanctions en cas d’infraction, les seules idées (les valeurs) ne suffisent pas à mobiliser les comportements vers une éthique de management.

Nous pouvons dire qu’il peut être de l’intérêt des DRH de voir s’établir ces différentes normes traitant de l’éthique s’il ne veulent voir leurs prérogatives grignotées par les experts comptables (cas de l’article 116 de la NRE) ou par les tenants d’une nouvelle fonction stratégique dans l’entreprise : le Déontologue. Ce rôle devrait leur revenir de fait par leur fonction d’exemplarité.

Il est indéniable que si ces normes se répandent dans notre pays (ISO sur le modèle Australien), c’est le DRH qui sera, de façon légitime, le Maître d’œuvre de leur mise en œuvre. C’est sa compétence dans la conformité des règlements qui fera la différence avec d’autres fonctions.

Le 21e siècle s’ouvre sur cette tendance de rendre l’éthique des affaires ou de l’entreprise plus « opérationnelle », pragmatique et « efficace », et surtout moins « utopique » ou intellectuelle. Il faudra s’y adapter.

Ne sommes nous pas, nous DRH, à une croisée des chemins où notre action sur l’Homme dans l’entreprise devra plutôt prendre en compte l’Homme dans toute sa dimension pour toutes nos actions pour l’Entreprise ?



le 24 mars 2003 par Gabriel Lévy-Bencheton
modifie le 27 juillet 2009

Notes

[1] - Entreprise Ethique : n° 6 « Le pouvoir éthique du dirigeant » - De Boëck (avril 1997) ;

[2] - Entreprise Ethique : n° 8 « Quelle gestion éthique des personnels » - De Boëck (avril 1998) ; Entreprise Ethique : n° 14 « Nouvelle économie : quelle gestion éthique des Personnels » - Seli Arslan (avril 2001)-