Créer de la valeur en confortant la capacité de votre organisation à tenir des conversations, numériques ou autres, internes avec vos collaborateurs et externes avec les clients / usagers

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Créer de la valeur en confortant la capacité de votre organisation à tenir des conversations, numériques ou autres, internes avec vos collaborateurs et externes avec les clients / usagers

 
Points abordés : Contexte - Enjeux - Méthodes - Déroulement et Résultats

Contexte et Enjeux
Contexte
Les entreprises petites ou grandes pensent créer de la valeur en renforçant leur présence sur le web selon les modes du moment : site internet, parole sur les réseaux sociaux, réponses sur divers forums, nouveaux services du Cloud computing…
Cela ne les fait pas pour autant progresser sur leur capacité à déployer de multiples conversations internes ou externes, numériques ou autres, visant à :
    • conforter leurs activités, séduire le client et motiver les collaborateurs.
    • renforcer de façon pérenne : l’avantage compétitif, le différentiel avec les autres entreprises, les capacités relationnelles, l’éco-système de l’entreprise.

Les sollicitations en matière de web ne visent trop souvent que la forme / la mode. Elles contribuent à appauvrir (propos à 140 caractères sur les réseaux sociaux, usage abusif du mail) l’entreprise par saturation et faiblesse des contenus opérationnels véhiculés rendant inaudible les messages produits, services, utilités.
Le fond des aptitudes conversationnelles des collaborateurs et des dirigeants est pourtant bien plus important en création de valeur sur le moyen et long terme.

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Enjeux
Les individus étant naturellement différents dans leurs aptitudes conversationnelles, c’est le type d’organisation / direction qui pilote les progrès en la matière ; plus qu’un simple rôle des managers et leaders de l’entreprise.
Ne pas oublier que toute organisation sociale :
  • spécifie les rapports et les positionnements relatifs des membres (droit, structure, statut, compétence, règlement interne, chaîne de commandement…), déterminant ainsi les attitudes relatives entre parole et écoute.
  • fait l’objet, pour en renforcer la performance, d’ajustements réguliers liés aux tensions d’usages dans le fonctionnement courant, autour d’un projet à réussir.
  • révèle des faiblesses ou potentiels en matière de réactivité, de gestion de conflits, de conversation avec clients / fournisseurs qui ne se résument plus aujourd’hui à un discours marketing, à un service consommateurs.
  • situe plus ou moins l’action entre un retour d’investissement (objectifs ‘métiers’) et un retour d’expérience positif (objectifs ‘client’).

Comme le dit Stefana Broadbent : 80 % de nos échanges se font toujours avec les mêmes 4-5 personnes. Contrairement à ce qu’on a longtemps cru, l’innovation sociale dans les comportements de communication n’a jamais été dans l’extension des contacts, mais d’abord dans la continuité, l’approfondissement.

Tous ces faits du quotidien de l’entreprise dépendent de sa capacité à engager, nourrir, accompagner les échanges oraux ou écrits, internes ou externes… donc à converser [1].


 

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Points d'analyse

  Capacités Internes / Externes  : Concerne tous les collaborateurs de l’entreprise, et ses relais..
  Attentes Clients / Usagers  : Plus ou moins identifiées, il faut les observer dans un contexte numérique et de prises de paroles plus incisives, parfois débridées.
  Produits / Services : Utilités - Marchés  : Ne pas raisonner global, mais privilégier les usages / expériences utilisateurs
Potentiels disponibles

 1- Espace numérique intranet pour travail d’équipe.
 2- Décryptage en appui par un expert opérationnel : articuler les énergies, nourrir le questionnement opérationnel.
 3- Usage d’un outil collaboratif : échanges, recueil et qualification des informations, adjonction de documents.
 4- Valoriser conversationnel par vidéos ciblées sur Web Tv.
 5- HotLine technique, pédagogique pour usage plate-forme collaborative.
Méthodes et Résultats
Méthodes
  • Faire un état de la situation conversationnelle : sondage / enquête interne / externe sous forme collaborative pour conforter la visibilité de l’entreprise.
  • Diagnostic des forces et faiblesses sur la capacité conversationnelle : direction et leaders internes en relation avec le projet de l’entreprise, rôle du système d’information (convergence, rythme, implication, partage, synchronisation).
  • Engager conversation interne ouverte sur les résultats compilés et ordonnancés.
  • En processus conversationnel ouvert et si besoin régulé, en déduire les enseignements quotidiens et stratégique.
Déroulement et Résultats
  • Identifier les lignes de forces / progrès dans les capacités à tenir conversation numérique en visant les réseaux communautaires porteurs de contenu sur la marque et non les réseaux sociaux en perte de crédibilité.
  • Repérer pour les collaborateurs, les thèmes porteurs de courbes d’apprentissage en le matière.
  • Spécifier les modalités pour capter l’attention des collaborateurs et usagers / clients ; et renforcer ainsi la visibilité des messages de l’entreprise
  • A l’occasion d’expériences conversationnelles types, créatrices de contenus, mettre en évidence les réseaux pertinents pour l’entreprise… entre le trop peu ou le pas assez pour cibler l’action.

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le 1er août 2011 par Jacques Chatignoux Opérateur
modifie le 19 août 2011

Notes

[1] Cf Vers un management de la conversation… Clic ou Déclic à la Tribune ?.

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